Executive Storytelling in Business-Präsentationen: Die Führungskraft, die nicht mehr langweilen will und Storytelling mit Hands-on-Unterstützung wagt.

Ein Beispiel für Storytelling im Unternehmen. Von Christian Bargenda. –

Der Vorstandsvorsitzende einer mittelständischen Aktiengesellschaft erzählt mir am Rande eines größeren Wirtschaftskongresses, bei Veranstaltungen wie dieser gäbe es zwei Gruppen von Rednern: diejenigen, die bereits durch ihre Art der Präsentation begehrte Ansprechpartner seien – und die anderen. Er arbeite daran, mit seinen Keynotes möglichst zur ersten dieser beiden Gruppen zu gehören, denn er wolle nicht in teilnahmslose Gesichter sehen.

Führungskräfte bekommen nur selten aufrichtiges Feedback, wenn sie eine schlechte Keynote oder Präsentation halten.

Was er „begehrte Ansprechpartner“ nennt, erkläre ich ihm so: Das seien die Redner, denen es durch ihre Art der Präsentation gelinge, eine Verbindung zu ihren Zuhörern herzustellen. Er nickt nur und erzählt von verschiedenen Rhetorikseminaren, die er besucht habe. Sie hätten ihm geholfen, seine Vorträge besser auszufeilen, deutlicher und weniger schnell zu sprechen, dramaturgische Pausen an den richtigen Stellen zu machen, keine Konsonanten zu verschlucken und so weiter.

Doch weder seine Vorstandskollegen, noch seine Geschäftspartner, noch seine Mitarbeiter würden es offen zugeben, wenn seine Präsentationen ermüdend seien – er würde es hier bei dem Kongress auch niemandem direkt sagen. Aber wenn er in die Gesichter seiner Zuhörer sehe, habe er nicht oft den Eindruck, dass sie begeistert seien.

Einige Führungskräfte glauben, der Aufwand für Storytelling sei zu groß oder eine Frage des Talents.

Sogar Schriftstellern oder Drehbuchautoren sei das Storytelling nicht immer in die Wiege gelegt, erzähle ich dem CEO, selbst wenn sie sprachlich oder technisch fit seien. Vieles müssten auch Profis sich aneignen. Er versteht, was ich meine, und sagt, so wichtig ihm das Thema sei – an einem Storytelling-Seminar habe er aktuell kein Interesse. Zu wenig Zeit, zu viele andere Themen. Ihm fehle es auch an der Begabung, Stories zu erzählen, so wie er es von seinen US-Kollegen kenne. Außerdem würde Storytelling für seine zukünftigen Präsentationen und Keynotes zusätzlichen Aufwand bedeuten.

Ich würde es mir ebenfalls überlegen, ob ich mich für ein Seminar mehrere Tage lang aus dem Geschäft zurückziehen würde. Wer als Führungskraft Effektivität gewohnt ist, erlebt Gruppenseminare gelegentlich als wenig produktiv, wobei es auch gute Angebote gibt, ich will hier keinem zu nahe treten. Und nicht zu vergessen: Manche prominente Führungskraft lässt sich nicht gerne in öffentlichen Kursen sehen – dazu gibt es jedoch auch den umgekehrten Trend.

Hands-on-Unterstützung beim Storytelling für eine real bevorstehende Business-Präsentation ist ein sehr effektiver Weg zum Executive Storytelling.

Als ich dem CEO erzähle, dass ich keine Seminare anbiete und ihm dennoch helfen könne, hands-on am konkreten Projekt sozusagen, ist er skeptisch. Ich schlage ihm vor, er solle mich anrufen, sobald sich der nächste wichtige Vortragstermin abzeichnen würde und er es mit Executive Storytelling versuchen wolle. Das Briefing sei für ihn unverbindlich und er könne hier bereits erkennen, was entscheidend für seine Rede bzw. Story sei. Alles weitere würde schrittweise und für ihn ohne Zeitverlust folgen, wir würden den Ball nur ein, zwei Mal hin und her spielen, dann habe er seine passgenaue Story. Er könne die Zusammenarbeit jederzeit beenden. Falls ihm das Ergebnis nicht gefalle, gäbe es verschiedene Möglichkeiten, die in seinem Sinne seien. Der CEO sagt zu meinem Angebot nichts.

Auch wenn es in einer Präsentation um konkrete äußere Themen geht, beschäftigt es viele Führungskräfte innerlich, wie sie damit ankommen.

Wir gehen zurück in den Vortragssaal und hören gemeinsam den nächsten Redner. Dieser erzählt, wer er sei, was seine Firma herstelle, was sie besonders gut könne, einige Kennzahlen, ein Imagevideo und ein Ausblick voller Floskeln und gelernter Motivationssprüche. Noch während dieses Vortrags sagt mir der CEO, was der Redner erzähle, würde sich doch niemand merken. Er selbst wolle nie wieder einen ermüdenden Vortrag halten. Wenn ich wolle, seien wir im Geschäft.

Der Schritt zum Storytelling erfordert bei etlichen Führungskräften Mut, weil sie damit das durchbrechen, was in vielen Unternehmen üblich ist.

Am Montag darauf ruft mich der CEO an. Es geht um eine Präsentation innerhalb seines Unternehmens. Wichtige Geschäftsprozesse sollen grundlegend verändert werden, was erhebliche Auswirkungen auf die Arbeit der Menschen haben würde. Aus seiner Sicht sei es eine notwendige Veränderung, um keine Bruchlandung zu erleiden.

Nach seinem bisherigen Schema würde der CEO bei seiner Präsentation aktuelle Kennzahlen erklären, so dass die Mitarbeiter die Notwendigkeit für neue Abläufe und Arbeitsweisen erkennen würden. Er würde den externen Partner für die neuen Businessprozesse vorstellen, die Details der Veränderung beschreiben sowie das Ziel, das die Firma damit erreichen will und muss.

Die Führungskraft, die ihr Publikum mit Storytelling für ihre Ziele gewinnt, ist einerseits ein Held, andererseits macht sie durch ihre Story andere zu Helden.

Für ein Vor-Ort-Treffen ist die Zeit zu knapp, doch ist ein Storytelling-Briefing am Telefon ohnehin meist üblich. Wir besprechen einige Detailfragen und ein Mitarbeiter mailt mir interne Unterlagen zum geplanten Projekt. Im nächsten Schritt folgt der erste Entwurf für die Story des CEO.

Wer Storytelling im Business kennt, weiß: Soll die Geschichte funktionieren, ist z. B. der Kunde der Protagonist, nicht die Marke. Denn der Kunde ist es, der die Produkte und Dienstleitungen nutzt und dadurch sein Handeln verändert. Ähnlich ist es in der Regel im Storytelling innerhalb des Unternehmens. Nicht der Vorstand, der die neuen Prozesse einsetzen will, ist in unserem Beispiel der Held der Geschichte, auch nicht die externe Firma, die sich die Prozesse ausdenken wird, sondern jeder einzelne Mitarbeiter, der sie umsetzt und anwendet.

Fürs Storytelling im Unternehmen gibt es grundlegende Prinzipien, und dennoch ist jede Story unverwechselbar anders.

Bei der konkreten Rede des CEO ist die Handlung klassisch aufgebaut: Die Mitarbeiter verrichten ihre Arbeit, sind aber mit verschiedenen Widrigkeiten konfrontiert – so wie der Protagonist in einem Film mit Widrigkeiten konfrontiert ist. Will der Held dieses „Böse besiegen“, muss er Hürden überwinden und dazu sein Verhalten ändern. Ebenso müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Arbeitsweise verändern, wollen sie die bestehenden Schwierigkeiten überwinden.

Die spannenden Stellen in Filmen sind die Wendungen, denn jeder will wissen, wie der Protagonist mit der veränderten Situation umgeht.

Auch in Romanen und Filmen hadert der Held zunächst, denn Veränderungen bedeuten beispielsweise Unsicherheit. Werden die Widrigkeiten aber zu groß, handelt er schließlich. Im Unternehmen des CEO sind die Widrigkeiten unter anderem die Ineffizienz und der schlechtere Service im Vergleich zum Wettbewerb. Das ist für alle frustrierend und wirtschaftlich schädlich. Zu handeln bedeutet, jetzt bessere Geschäftsprozesse einzuführen.

Das angestrebte Ergebnis seien vor allem bessere Services, zufriedenere Kunden und weniger Überstunden. Die Zusammenarbeit untereinander und mit externen Partnern würde reibungsloser funktionieren und es gäbe neue Entwicklungsmöglichkeiten. Hierfür die neuen Prozesse umzusetzen, sei eine große Hürde. Sie zu bewältigen, wäre die Leistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, darum seien sie die Helden. Der CEO spiele in der Story die Rolle des Begleiters und Beraters, der allen helfend zur Seite stünde.

Soweit die grobe Skizze, die ich hier nach Rücksprache ausdrücklich samt Rahmengeschichte anonymisiert beschreiben darf. Die exakte Story mit der ausführlichen Argumentation, persönliche Details und Genaueres über das Unternehmen bleiben selbstverständlich vertraulich.

Für das finale Story-Skript spreche ich mit dem CEO über einige Einzelheiten, z. B. Kennzahlen, welche das Storytelling untermauern. Er kann seine Story schließlich präsentieren.

Die Reaktionen auf das Storytelling bei der Mitarbeiterversammlung sind für den CEO ungewohnt.

Hielt der CEO bisher eine Präsentation vor seinen Mitarbeitern, sah er meist in unbeteiligt wirkende Gesichter – sogar dann, wenn es im Vortrag um die Mitarbeiter oder ihre Arbeitsplätze ging. Bei der jetzigen Präsentation rechnet der CEO wegen der großen Veränderung für die Mitarbeiter sogar mit Ablehnung. Er erlebt jedoch durchweg positives Interesse. Die Mitarbeiter verstehen, worum es geht und dass sie die Hauptrollen bei der Veränderung spielen. Sie identifizieren sich auch emotional und innerlich mit der Story und mit dem Projekt. Im Anschluss an die Präsentation diskutieren alle konstruktiv, die Mitarbeiter stellen aktiv Fragen.

Dem CEO gelingt es, mit seinem Storytelling eine Verbindung herzustellen, zwischen ihm und seiner Belegschaft und zwischen den Menschen untereinander.

Nach der Veranstaltung spricht ein Mitarbeiter den CEO im Lift an: So nahe an den Leuten hätte er ihn noch nie erlebt.

Der Aufbau der geschilderten Story ist nur eine von verschiedenen Möglichkeiten, je nachdem, welche Fakten und welche Emotionen vermittelt werden sollen. Entscheidend für den CEO war, dass er sein Storytelling nicht alleine entwickeln musste und dadurch viel Zeit gespart hat. Durch die engen Abstimmungen zu einem konkreten Projekt hat er zudem viel theoretisches und praktisches Wissen über Executive Storytelling mitgenommen. Ob mit oder ohne weitere Unterstützung – er wird es bei seinen nächsten Präsentationen anwenden.